Габриела ПОПЕСКУ: «Люди – самый ценный ресурс любой компании»

Габриела Попеску четыре года возглавляет Отдел человеческих ресурсов в «Moldtelecom». Она современ­ный руководитель, с обширными знаниями, которые необходимы для работы с персоналом. Имеет сте­пень лиценциата в области психологии, степень магистра в области человеческих ресурсов, училась в ма­гистратуре в MBA New Port, является инициатором системы оценки достижений работников и обладатель топ-менеджерской должности. Габриела Попеску принимает активное участие в жизни компании, работ­ники всегда могут обратиться к ней. Она словно генератор идей, направленных на усовершенствование процессов внутренней работы компании и развития персонала.

 

 

— Госпожа Попеску, Вы можете рассказать нам о приоритетах От­дела человеческих ресурсов ГП «Moldtelecom»?

— Главный приоритет – изменение под­хода, отношения к работникам. Особое внимание мы уделяем мотивации, разви­тию персонала, его обучению и рекрутин­гу. В нашем случае все это очень важно, ведь мы – компания, работающая с тех­нологиями, которые постоянно развива­ются. У нас проводится и проектирование должностей. По сути, служба проектиро­вания должностей – основа, от которой исходит менеджмент человеческих ре­сурсов. Люди, работающие в этой служ­бе, разрабатывают структуры и приспо­сабливают их к требованиям компании. Они определяют необходимое число ра­ботников исходя из стратегии кампании по реструктуризации.

— Какое внимание уделяется пере­квалификации? Сколько вклады­вается в обучение персонала?

— Поверьте, пожалуйста, что на эти цели выделяется достаточно финансо­вых средств. Люди – самый ценный ре­сурс любой компании. Именно мы, те, кто занят в службе человеческих ресур­сов, должны привлекать, удерживать и способствовать развитию специалистов. Работать приходится много, ведь мы за­няты в компании, в которой техноло­гии постоянно развиваются. Разрабаты­ваются новые методы, новые приложе­ния для развития персонала. Проводятся учебные мероприятия. У нас есть и груп­па инструкторов, которые прошли под­готовку в области продаж. В том, что ка­сается технической части, у нас есть ин­женеры, которых периодически привле­кают для обучения персонала. Также у нас есть и система обучения в режиме он­лайн, в которой одновременно участвуют специалисты со всей страны.

— Известно, что хороших результа­тов может добиться, главным об­разом, довольный работник. Ка­кую мотивацию Вы им обеспечи­ваете, чтобы работа спорилась?

— В нашей компании существует систе­ма карьерного роста. Возможность про­фессионального развития и продвиже­ния по карьерной лестнице – самая луч­шая мотивация. Мы принимаем новоис­печенных выпускников факультетов на должности операторов, продавцов. Они работают 2-3 года, «не снимая наушни­ков», набираются опыта, затем у них есть возможность стать консультантами по вопросам продаж. Через определенное время, если они добиваются хороших ре­зультатов, приспосабливаются к работе в компании, могут продвинуться еще даль­ше. Мы очень редко приглашаем на клю­чевые должности кого-то извне – стара­емся «выращивать» своих. Мы полнос-тью изменили систему премий, внедри­ли европейскую систему. Работники по­няли, что уровень бонусов будет зависеть от результатов. Кто будет работать боль­ше, тот и получит больше, и наоборот. Су-ществует система расчетов и, в зависи­мости от накопленных баллов, выпла­чиваются премии. Каждый работник по­лучил руководство, из которого смог уз­нать, как он может сохранить свои дости­жения, как выплачиваются премии. Про­исходит диалог в целях оценивания. У менеджера есть возможность сообщить подчиненному, какие у него ожидания. Перед работником ставят задачи.

 

Мы намерены инвестировать в план преемственности путем поощрения внутренней конкуренции

 

Мы разработали и систему продвиже­ния в компании. Если раз в полгода ра­ботник достигает очень хорошего или чрезвычайного уровня достижений, ему могут обеспечить в качестве стимула над­бавку к зарплате – максимум 20%, либо могут повысить в должности. Наряду с этим мы создали систему таким обра­зом, что успех компании отражается на премиях для работников. Всего этого мы добились постепенно. Однако нам еще предстоит потрудиться. Мне хочется со­вершенной системы.

— Конкуренция вас заставляет быть более настойчивыми …

— Конкуренты нас заставляет шагать с ними в ногу или быть на шаг впереди. Сложность в том, что у иностранных ком­паний внешний менеджмент, все систе­мы налажены специалистами из Европы. Они их только применяют, а мы вынужде­ны разрабатывать, тестировать, внедрять. Для меня это настоящий вызов, если го­ворить об Отделе человеческих ресурсов.

— Вы завершили стратегию рест­руктуризации компании, дальше что?

Стратегия по реорганизации измени­ла структуру компании. У нас было свы­ше 30 филиалов по всей стране, теперь у компании операционные сотрудники: техники, выезжающие устранять непо­ладки и продавцы-консультанты. В неко­торых населенных пунктах есть еще спе­циалист по человеческим ресурсам, фи­нансам и логистике.

Данная структура разработана на ос­нове опыта компаний, работающих на внешнем рынке. Это был сложный пе­риод, новая структура предполагала так­же оптимизацию персонала. Нам уда­лось часть работников переквалифици­ровать на вакантные должности. Следу­ющие четыре года мы будет ориентиро­ваться на развитие персонала, разраба­тывать новые системы мотивации, разви­вать систему оплаты труда.

 

 

Мы хотим наладить систему непрерыв­ной подготовки техников. Если до нас-тоящего времени ключевое слово было реструктуризация, то теперь будет разви­тие и совершенствование.

— Вам известно явление текучести кадров?

— У нас текучесть составляет около 3,8% в год. Мне больно, когда кто-то уходит. Есть проблемы со специалистами IT. Ос­новная причина — отбытие за рубеж. Ра­ботают у нас немного, накапливают опыт и затем уезжают за рубеж.

— В какой мере профсоюзная орга­низация принимает участие в ре­шении проблем работников?

— Я не думаю, что есть другая компа­ния, где было бы налажено столь пло­дот-ворное сотрудничество между руко-водством и профсоюзами. У нас есть об­щая цель. Мы ориентируемся на то, что­бы работник чувствовал себя удобно, был поощрен. Поэтому мы проводим корпо­ративные вечеринки, экскурсии, спор­тивные состязания. Корпоративные вече­ринки нас объединяют, развивают нашу культуру, дают возможность общаться в неформальной обстановке. Эта старая практика, от которой мы не намерены от­казываться. Приближается 8 марта, сог-ласно коллективному трудовому догово­ру, женщинам будут вручены денежные премии.

— Что еще интересного предусмат­ривает коллективный трудовой договор?

— Мы намерены расширить пакет льгот. Мы сохранили социальные гаран­тии, предусмотренные Трудовым кодек­сом, но внесли и современные льготы. С прошлого года мы обеспечили всех ра­ботников факультативным медицинским полисом. Даем абонементы в тренажер­ные и спортивные залы. Выдается мате­риальная помощь при рождении ребен­ка, в случае смерти близкого родственни­ка, надбавка к отпуску и др.

— Какие перспективы преследует деятельность Отдела человечес­ких ресурсов в компании?

— Улучшить систему оплаты труда пу­тем развития новых и современных мето­дов, ориентируясь на практику и уровень зарплат в других компаниях. Мы также будет продолжать работать в плане раз­вития корпоративной культуры, это дол­госрочный процесс.

Мы также намерены инвестировать в план преемственности путем поощрения внутренней конкуренции.

— Спасибо за уделенное время.

 

[wp-ad_camp_1]